【培訓對象】董事長／總裁+“戰略、營銷、研發、財經、人力資源”核心管理團隊

課程背景：curriculum background 

“華為踐行的管理，就是用規則的確定性來應對結果的不確定性，這是我們走向行業領導者的必經之路”

                              ——任正非

 

針對問題：

安防行業的?？低?、大華技術；             

汽車行業的上汽、長安、吉利；          

風力行業的金風科技；

農牧行業的雙胞胎、溫氏、海大、九鼎；

光學科技領域的舜宇集團；                   

家電行業的美的集團、方太集團；

地產行業的萬科集團、碧桂園；

裝飾行業的金螳螂；

變壓器行業的特變電工；

在成為全球行業領導者的路上，他們都從“這里”（對標華為）開始！

企業之間的競爭，說到底是管理競爭。華為和所有世界五百強一樣，經歷了從小到大，從弱到強的過程，華為通過向IBM、向愛立信、向思科、向三星等企業學習，逐步構建了其可以不斷拷貝到各個產業的管理體系。

華為從1996年（年銷售額26億，回款12.6億）開啟科學管理體系構建之路，逐步構建了其“力出一孔”的戰略管理體系，“以客戶為中心”的業務管理體系，“責任制經營”的財經管理體系，    “以奮斗者為本”的人力資源管理體系。

2012年開始，華為將運營商業務的管理體系平臺化，進入企業網、進入終端，進入光伏逆變器等各個領域，以摧枯拉朽之勢贏得市場競爭，2016年進入世界五百強排名第83位，任總將華為的成功總結為是 “以客戶為中心、以奮斗者為本”的管理體系的成功。

華為公司與大多數世界100強一樣，對準客戶價值的管理邏輯如下：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

什么情況下值得您花費3天的寶貴時間來參與本次學習？

v  渴望成為行業的全球領導者；

v  關注中長期能力建設：通過“以客戶為中心”的管理體系來形成企業長期競爭力；

v  關注組織活力：構建“以奮斗者為本”的績效與激勵機制來激發組織活力；

v  需要拓展企業核心管理團隊的視野。

六大核心學習收益

v  掌握華為“力出一孔”的戰略管理（SP&BP）的核心理念和核心方法；

v  掌握華為“一線呼喚炮火”的流程、組織與權責體系；

v  掌握華為“客戶需求導向”的產品管理全流程、組織與權責體系；

v  掌握華為“超強執行力”的戰略績效解碼方法論；

v  掌握華為“以奮斗者為本”的績效評價體系；

v  掌握華為“利出一孔、導向沖鋒”的激勵機制創新。

 [日程安排]

第一天9:00-17:30《華為戰略管理框架DSTE——從戰略到執行》

第二天9:00-17:30《以客戶為中心的業務變革與經營管理體系》

第三天9:00-17:00《“以奮斗者為本”的戰略性績效管理與激勵機制》

3天學習，

盡享華為30年累積的管理智慧——多與不多？

開啟企業新十年的高速發展——值與不值？

課程大綱：curriculum introduction

模塊一：華為戰略管理框架DSTE——從戰略到執行

時間：3月29日09：00-17：30

主講嘉賓：張繼立 前華為公司移動解決方案總裁、戰略管理專家

學習收益：

1、理解價值鏈轉移的規律及其戰略制定機制；

2、掌握戰略轉移過程中，組織、流程與績效的變革重點；

3、掌握戰略制定的關鍵流程和方法；

4、掌握戰略解碼的核心路徑；

5、理解戰略復盤與戰略項目執行的精要。

課程大綱：

一、幫助華為實現持續飛躍的戰略管理體系

1.華為實現跨越式突破的關鍵戰略舉措

2.華為的戰略規劃管理

3.華為戰略管理的流程框架（DSTE）

4.華為SP戰略規劃日程表

5.華為BP戰略展開日程表

6.誰是戰略的發起者？

7.華為的組織設計：瞄準客戶的箭頭型進攻型組織

8.華為公司的組織架構

9.DSTE業務流程框架

二、確定我們共同目標策略的戰略規劃法

1.業務領先戰略模型BLM

2.差距為起點：戰略視角三只眼

3.戰略制定過程中關鍵點管理：五看三定

4.通過圖表看趨勢并找機會創新

5.戰略制定的落腳點是業務設計

6.業務設計關鍵要素

7.案例：從華為手機的發展歷程看戰略意圖牽引下戰略如何制定

三、用戰略解碼來導出我們的年度經營計劃

1.多次解碼實現戰略戰術分解和戰略對齊

2.輸出公司與一線聯結的戰略戰術地圖

3.業務戰略執行力模型 BEM

4.戰略分解：組織目標與個人目標結盟

5.瓶頸突破戰略解碼法

6.戰略聚焦：關鍵資源的平衡

7.戰略和變革執行：讓任務目標與干系人結盟

8.布陣點兵：承接戰略設置組織、選拔干部

9.業務戰略規劃輸出模版

四、戰略評估和監控是確保落地的科學過程

1.戰略復盤：確保組織長短期收益與持續穩定發展

2.戰略相關的會議管理

3.通過圖表看經營管理

4.企業經營的本質：利益驅動，樹立導向

5.戰略管理項目操作方式

 

模塊二：以客戶為中心的業務變革與經營管理體系

時間：3月30日09：00-17：30

主講嘉賓：范厚華 前華為海外市場副總裁/財經變革副總裁

學習收益：

1、掌握“以客戶為中心”的核心內涵和對應的管理體系；

2、掌握對準客戶需求的的流程型組織的業務流程體系（IPD、ISC、MM、LTC、CRM）；

3、掌握從業務變革的核心流程和變革組織管理；

4、通過變革管理，實現創新文化的形成。

課程大綱：

第一部分：“以客戶為中心”的華為發展歷程

1、華為全球化進程與以客戶為中心                

2、華為的競爭格局與經營成果

3、客戶需求的本質

4、客戶需求的升級轉化層次與閉環管理    

5、以客戶為中心的經營案例及華為對“以客戶為中心”的理解

第二部分、如何構建以客戶為中心的管理體系

1、構建信仰體系：愿景、使命、價值觀；

2、以客戶為中心的戰略洞察、解碼與執行體系；

3、以客戶為中心的組織設計；

4、領導力建設：制定干部能力標準，建設學習型組織；

5、構建“感動客戶”的組織文化；

6、通過變革適應客戶需求：IPD、ISC、質量管理、財務管理、人力資源管理、領導力開發、IFS、CRM、全球大客戶管理、聯合創新管理、貼近客戶的組織、面向解決方案的組織、LTC端到端流程等變革。

7、信息化平臺建設。

第三部分：以客戶為中心的管理體系之研發篇：用戶需求導向的集成產品開發(IPD)

1、產品經理從傳統理念到用戶需求導向的理念演變；

2、集成產品開發（IPD）的核心思想、流程與方法；

3、IPD變革的成果。

第四部分：以客戶為中心的管理體系之營銷篇：一線呼喚炮火的流程與組織變革

1、客戶需求變化與一線作戰方式的演進；

2、構建班長的戰爭與鐵三角組織作戰體系；

3、從線索到回款（LTC）的主業務流程管理；

4、一線呼喚炮火的變革成果。

第五部分：以客戶為中心的管理體系之財經篇：支撐業務的集成財務轉型

1、IFS變革的驅動力與愿景；

2、IFS變革的動因；

3、IFS變革的啟動、業務變革、組織層面和IT層面的案例分享；

4、變革的推行與成果。

第六部分：如何在組織中落地“以客戶為中心的管理體系”

1、SP與BP規劃落地；

2、BLM與BEM戰略與執行工具與業務管理；

3、BTMS變革管理體系構建；

4、GPMS流程管理體系建設；

5、打造企業思想與文化的力量。

 

模塊三：“以奮斗者為本”的戰略性績效管理與激勵機制

時間：3月31日09：00-17：30

主講嘉賓：毛為民 前華為干部部部長/集團人力資源高管

學習收益：

1、掌握“責任結果導向”的戰略性績效管理體系（價值創造）；

2、掌握華為價值評價的核心方法；

3、掌握價值分配的原則和導向沖鋒的分配方法。

課程大綱：

一、績效是經營的結果

1、企業文化對績效的影響　 

2、商業模式對績效的影響   

3、戰略對績效的影響  

4、績效是經營的結果

二、績效目標解碼：全力創造價值

1、起點——客戶價值 & 經營要素

2、價值創造的關鍵活動   

3、績效目標解碼過程

4、目標管理和績效管理

5、組織績效和個人績效

6、組織KPI和個人KPI必須責任結果導向

7、績效目標設定原則

三、評價績效貢獻：正確評價價值

1、組織績效考核要點   

2、組織績效考核方法

3、個人績效考核要點   

4、個人績效考核方法

四、績效管理支撐：管理價值及分配

1、績效管理的導向    

2、績效管理全景圖

3、組織績效和個人績效管理

4、組織績效管理程序  

5、個人績效管理程序

6、價值分配：利益共同體

7、價值分配：激活各種價值創造的要素

8、價值分配：合理的薪酬結構

五、華為利出一孔、導向沖鋒的激勵機制

1、客戶利益所在是企業根本利益之所在    

2、價值鏈上的利益共同體是華為成功的動力源泉

3、激活各種價值創造的要素

4、虛擬受限股：利益共同體機制的嘗試

5、虛擬受限股：四個發展階段 

 

講師資歷：lecturer synopsis

張繼立老師- - -上海世立特聘講師- - -原華為移動解決方案部總裁

華為公司13年的工作歷練（1999~2012），從基層員工迅速成長為集團移動解決方案總裁，歷任研發、維護、服務、銷售、營銷、產品領域總經理、子產品線總裁、解決方案總裁等多個崗位的首任開拓主管，2010年出任集團最重要的移動解決方案總裁，面向EMT（董事執行委員會）匯報。

多年管理實戰經驗和多次臨危受命的經歷，同時管理幅度跨越深圳、上海、北京、西安、慕尼黑、硅谷等多個地域，團隊人數超過4000人，是華為內部知名的能打硬仗和敢打硬仗的管理者。

咨詢服務的部分客戶：?？低?、美的集團、吉利汽車、奧普電器、騰訊、阿里巴巴、視源股份、京東方、特變電工、洲明科技、金發科技、銀輪科技、銀江科技、朗新科技、三維通信、吉祥航空、飛利浦、施耐德、3M中國、安捷倫、阿特拉斯、艾蘭得、佳能、通用汽車、萬科、中國移動、中國電信、中化集團、中電集團、中廣核集團、中電投集團、國家核電集團、中國建筑、中國通服、海航集團、寶鋼集團、國藥控股、上汽集團、上海電氣、上海紡織、建發集團、精工控股、綠葉制藥、舒泰神、五芳齋、遠洲集團等。

 

范厚華老師- - -上海世立特聘講師- - -華為前海外市場副總裁/前財經變革副總裁 

1996年加入華為公司，華為任職17年，后三年深度研究華為管理機制，曾任華為海外片區副總裁、區域總裁、國內外子公司CEO/COO、IFS變革副總裁/OTC 變革總監、部門部長/副部長，經歷了華為從26億到2880億的全過程。并親自帶領團隊征戰海外，將市場份額從零帶領導突破20億美元。后創立駱駝計劃公益平臺、并當任南開大學MBA中心課程教授。

 

毛為民老師- - -上海世立特聘講師- - -原華為人力資源高管、干部部部長

管理實踐&咨詢經歷：華為公司18年工作經驗，其中8年業務中層干部經驗，10年人力資源高管經驗。先后負責集團核心干部管理、培養與發展、文化體系建設和企業大學管理工作，并擔任集團人力資源副總監等職位。 作為華為人力資源高管，毛老師全程參與了華為以奮斗者為本的人力資源體系構建，為華為企業文化、績效管理、干部體系的建設創造了建設性的成果。

曾咨詢服務的部分知名企業：雙胞胎集團、清華泰豪、揚子江藥業、先聲藥業、上汽集團、吉利汽車、宇通客車、永誠保險、金螳螂集團、老村長酒業、力源集團、大華技術、神舟高鐵、金螳螂、洽洽食品、遠洲集團、九鼎集團、世好集團、華勤通訊、五星電器、新大陸集團、報喜鳥、彰泰集團、廈門中駿等主流企業。