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      人力資源

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      課程介紹

      • 課程名稱: 任職資格管理與人才梯隊建設——來自華為等標桿企業的最佳管理實踐
      • 課程費用: ¥4580元/人/人(含授課費、資料費、會務費)
      • 課程類別: 人力資源
      • 課程標簽:

      開課時間地點

      • 2018-04-20,2018-04-21,上海
      • 2018-05-26,2018-05-27,深圳
      • 2018-06-09,2018-06-10,北京
      • 2018-08-11,2018-08-12,上海
      • 2018-09-15,2018-09-16,深圳
       

      【參訓人員】高層、中層管理者和人力資源管理專業人士

      課程背景curriculum background 

         以結果為導向的績效管理正將HR管理推入死胡同,一般意義上的培訓發展又無法全面解決員工能力發展問題。許多優秀企業的管理實踐證明,建立并推行任職資格體系和能力管理,能逐步形成 “群體成長”的良性機制。然而,許多管理者對此依然感到困惑——

      如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案?

      如何快速掌握任職資格體系設計要點?

      如何保證任職資格體系執行落地?

      如何將戰略地圖與人才地圖有效聯動?

      如何規劃企業的核心人才隊伍?

      如何建立員工的雙重晉升通道?

      如何客觀公正的對員工的能力水平進行評價?

      高績效的人是不是就等于高潛質(HP:High Potential)?

      為什么企業在人才培養領域投入很大,但往往收效甚微?

      針對以上問題,我們特邀原華為戰略產品部總監范金先生,與我們一同分享《任職資格管理與人才梯隊建設》的精彩課程。本課程以“以企業面臨的人才選拔、人才培養、人才激勵的核心問題為導向”為特點,整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式,在分享各行業優秀企業的最佳實踐的同時,實現與本企業實際工作的對接。

      課程特點Course Features

      整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式,最大限度的實現與企業實際工作的對接。

      課程大綱curriculum introduction

      一、人才驅動組織轉型——華為的成功實踐

      1、 華為“以客戶為中心”的組織轉型演進過程

      a)   從職能型組織向矩陣型組織的轉型——華為1998-2003管理變革(IPD/ISC)

      b)   從矩陣型組織向平臺型組織轉型——華為鐵三角組織變革:前方鐵三角+后方大平臺+項目式運作

      2、 基業長青“組織變革轉型”系統模型

      研討:為什么組織變革往往以失敗者居多?

      3、 華為人力資源發展的四個階段——“人才驅動組織轉型”的人力資源保障

      4、 組織變革轉型過程中人才類別的重新規劃、人才標準的重新定義

      案例1:華為核心人才類別的演變

      案例2:華為研發人員任職資格體系的演變

      二、雙重晉升路徑設計

      1、  職業發展通道設計的三種典型模式及優缺點對比:基于崗位、基于能力、基于崗位+能力

      案例:基于崗位的通道設計

      案例:基于能力的通道設計

      2、  職位類別劃分——建立職業發展通道的基礎

      案例:華為職業發展通道的演變

      案例:某企業職位類別劃分、通道設計存在的問題

      3、  專業技術類職業發展能力級別定位模型圖設計

      案例:騰訊的產品經理的“段位”

      討論:研發通道、銷售通道設計模型

      4、 專業技術人才的成長路徑

      討論:為什么你工作十年了,還沒有成為專家?

      三、專業等級評價標準設計、領導力建模

      1、 專業等級標準(任職資格等級標準)的組成

      討論:為什么用專業素質、績效考核結果評價員工的專業技術等級存在問題?

      討論:為什么任職資格等級標準中沒有“專業成果”?

      2、 任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式

      3、 任職資格等級標準——“專業知識”的設計方法

      案例:研發類、銷售類各專業的必備知識設計

      4、 任職資格等級標準——“專業素質”的設計方法

      討論:研發人員、營銷人員等類別素質要項提煉

      5、 任職資格等級標準——“專業技能”的設計方法

      案例:研發人員、銷售人員專業技能標準設計

      四、人才規劃隊伍及人才盤點

      1、 人才隊伍規劃

      案例:某知名企業人才隊伍規劃(結構與數量)

      2、 能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等

      3、 專業技術人員的能力評估與人才盤點

      案例:某企業的中高級研發資深工程師/專家的能力評價

      4、 領導力360°評估+BEI面談

      討論:360評估常見問題及規避措施

      5、 什么樣的人屬于高潛質人才(HP:High Potential)?

      討論:高潛質人才認識的誤區——高績效=高潛質

      6、 高潛質人才的評價

      分享:高潛質人才評價的三種模型

      7、 人才盤點結果——人才地圖的繪制及解析

      案例:某企業核心人才盤點結果及解析

      五、在崗人員能力提升培養

      1、 人才培養721模型

      討論:為什么企業在人才培養領域投入很大,但往往收效甚微?

      2、 成長路徑/學習路徑圖設計

      案例:某專業人才學習路徑圖設計

      3、 行動學習

      案例:某企業領導力提升行動學習項目

      六、后備人才梯隊建設

      1、 傳統人才梯隊建設的問題

      2、 人才梯隊資源池建設系統模型

      案例:華為等企業的人才梯隊建設介紹

      3、 后備人才的培養規劃

      案例:華為的后備人才層次結構、數量規劃

      4、 后備人才選拔標準設計

      案例:華為如何通過人才選拔,強化公司的核心價值觀?

      5、 后備人才的培養方案設計

      6、 后備人才的考察、篩選與淘汰

      討論:后備人才的培養激勵——如何有效管理后備人才的培養?

      講師資歷lecturer synopsis

      范金(Jason Fan)---上海世立特聘講師

      5年華為工作經歷,15年管理咨詢經驗,現任深圳市基業長青管理顧問公司資深合伙人、總經理,專注于核心人才的選拔、培養和激勵等領域的管理咨詢,任職資格領域國內知名專家,著《任職資格與員工能力管理》。

      曾主持80多家企業管理咨詢項目,包括員工任職資格、職業發展、領導力評估、后備梯隊的選拔與培養等項目。服務的客戶包括:中航工業集團某著名研究所、中國電子科技集團某著名研究所、中國中車株洲所、TCL集團、OPPO、徐工重型、華星光電、創維數字、創維集團、玉柴機器、中國銀聯、中國電信、蒙牛集團、精工集團、長安鈴木、云天化、長虹置業、衛華集團等。對中國各類研究所、國企、民企、合資企業的任職資格體系、領導力、組織優化、薪酬體系設計、人才培養等人力資源體系變革項目實施具有非常豐富的實踐經驗。

      為華潤集團、格力電器、中航國際、長安集團、創維集團、伊利集團、上汽集團、中集集團、TCL集團、廈門鎢業集團、華峰集團等數百家企業,清華大學、上海交通大學、武漢大學商學院提供任職資格、員工能力發展、人才管理、員工職業生涯規劃等培訓。

       

         

      支付方式


      戶名:上海世立企業管理咨詢有限公司

      戶行:上海農村商業銀行萬安街支行

      帳號:32737 1080 1122 4898
       

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